Hier is een gedachte-experiment voor jou: Stel je voor dat twee verkopers voor hetzelfde bedrijf werken, maar in verschillende regio’s.

Ann is een topmedewerker. Ze doet geweldig werk: ze is een professionele en ervaren verkoper en ze staat altijd klaar om haar klanten en collega’s te helpen. Dit kwartaal bereikt ze haar verkoopdoelstelling echter niet. Ondanks haar harde werk had ze de pech dat haar grootste account failliet ging. Bovendien was er ook nog eens minder economische activiteit in haar regio.

Jan daarentegen is lui. Hij is niet erg geëngageerd en doet nooit de moeite om zijn collega’s of zijn klanten te helpen. Hij haalt dit kwartaal geheel toevallig zijn verkoopdoelstelling. Zijn rechtstreekse concurrent heeft het immers verknoeid bij een grote account in hun gezamenlijke regio waardoor dat bedrijf beslist er alle orders weg te halen en eens te proberen of het met Jan minder woelige zee is.

Welke van de twee verdient lof en erkenning? Ann, die het geweldig doet, maar onder het doel blijft of luie Jan, die net geluk heeft gehad dit begrotingsjaar? De meeste bedrijven belonen alleen maar resultaten. Dit doen ze om de eenvoudige reden dat de resultaten makkelijker te meten zijn, maar ook omdat we een systematische vooringenomenheid hebben om de ‘geluksfactor’ te onderschatten.

De geluksfactor

Daniel Kahneman is de enige psycholoog die een Nobelprijs heeft gekregen. Maar hij won die in de economie, omdat er in de psychologie geen Nobelprijs bestaat. Hij kreeg de prijs voor zijn werk met het identificeren van de manier waarop mensen beslissingen nemen en het oprichten van het gebied van de gedragseconomie.

Een van de intrigerende resultaten van zijn onderzoek is dat we de impact die het geluk in veel situaties heeft, sterk onderschatten en dat we de effecten van ons eigen handelen enorm overschatten. Goede resultaten zijn soms te danken aan geluk (althans voor een deel), maar we kiezen er toch voor om er de eer voor op te strijken.

Erkenning en beloning

Het is uiterst demotiverend voor die medewerkers die een extra inspanning hebben geleverd maar er geen erkenning voor krijgen, om toe te zien hoe hun vaak minder competente (en ook vaak gelukkigere) collega’s zowel onderscheidingen als financiële beloningen krijgen.

Sommige bedrijven proberen het probleem op te lossen door ingewikkeldere bonusstructuren te creëren, maar dat is zelden een goede oplossing. De ervaring leert dat bonusregelingen ofwel zo eenvoudig zijn dat ze bijna zeker oneerlijk zijn voor iemand, ofwel zo ingewikkeld dat niemand er kop of staart aan kan maken. Het onderzoek toont ook aan dat bonusregelingen en beloningen over het algemeen leiden tot slechtere resultaten, minder motivatie en inferieure inspanningen.

Inzet versus resultaten

Het is dan ook de kunst voor elke leidinggevende van zich gewoon meer te richten op de inzet van medewerkers en niet alleen op hun resultaten. We moeten niet enkel diegenen erkennen die hun doelen bereiken, maar ook – en misschien wel vooral – diegenen die een geweldige job doen en nog meer diegenen die anderen helpen om beter te worden in hun job.

Een goed voorbeeld hiervan is het in New York gevestigde bedrijf Next Jump. Hun belangrijkste en meest prestigieuze werknemersprijs wordt niet gegeven op basis van prestaties, maar op basis van wie anderen het meest helpt.

In deze video kan je één van hun prijsuitreikingen zien.